17
Авг
11

Двухфакторная теория мотивации Фридриха Герцберга

Еще раз: Как вы мотивируете работников?

Как много статей, книг, речей и семинаров было посвящено вопросу: «Как мне добиться, чтобы работники делали то, что я хочу?»

Психология мотивации слишком сложна, а то, что нам известно с некоторой степенью уверенности – действительно мало. Но такое скромное соотношение не охлаждает пыл к новым открытиям, многие из которых – с академическими корнями. Без сомнения, и эта статья не повлияет на эту тенденцию, но поскольку изложенные в ней идеи были проверены рядом корпораций и других организаций – она поможет — я надеюсь – исправить дисбаланс в вышеупомянутом соотношении.

«Мотивирование» пинком.

На лекциях для предприятий по данному вопросу я заметил, что аудитория страстно жаждет быстрые и практические ответы, поэтому начну с прямолинейной, практической формулы для того, чтобы заставить людей двигаться.

Что является простейшим, надежнейшим и наиболее прямым способом добиться от кого-либо чего-либо? Попросить? Но если он ответит, что ему не хочется это делать, понадобится психология для определения причин для такого упрямства. Сказать ему? Ответ показывает, что он вас не понимает, и сейчас понадобится специалист в коммуникациях, чтобы показать вам, как действовать в таких ситуациях. Дать ему денежное вознаграждение? Не нужно напоминать читателям о комплексности и сложности, с которыми неминуемо сталкиваемся при установлении и администрировании систем вознаграждения. Показать ему своим примером? Это означает затратную тренинговую программу. Нам нужен простой путь.

В каждой аудитории есть «прямолинейный» менеджер, который крикнет: «Пните его!». И этот тип менеджеров прав. Наиболее надежный и наименее мудреный способ добиться от кого бы то ни было чего бы то ни было – произвести пинок под зад – выдать то, что называется «мотивирующий пинок».

Существуют разнообразные формы пинков, и вот некоторые из них:

Негативный физический пинок.Это буквальное применение термина было часто используемым в прошлом. У него есть, тем не менее, три главных недостатка: (1) это не элегантно, (2) это противоречит строгому представлению доброй воли, взращиваемой многими организациями, и (3) поскольку это физическая атака, она напрямую стимулирует автономную нервную систему, и это часто заканчивается таким же негативным ответом – работник просто может пнуть вас в ответ. Эти факторы стали причинами многих табу на применение негативного физического пинка.

По мере раскрытия бесконечных ресурсов психологической уязвимости и соответствующих методов ее использования, психологи пришли на помощь тем, кому не было разрешено использовать негативный физический пинок. «Он унес мой ковер», «Представляю, что она имела ввиду», «Босс всегда крутится возле меня» — эти симптоматичные выражения стали результатами применения следующего метода:

Негативный психологический пинок. У этого есть некоторые преимущества перед негативным физическим пинком. Во-первых, жестокость невидима, кровотечение внутреннее и появляется значительно позже. Во-вторых, поскольку он затрагивает высшие центры коры головного мозга с их тормозящими силами, снижается возможность физической ответной реакции. В-третьих, поскольку количество психологической боли, которую способен вынести человек, практически бесконечно, направление и сфера применения пинка возрастает в разы. В-четвертых, человек, управляющий пинком, может сделать так, что он выше всего этого, и позволить системе сделать всю грязную работу. В-пятых, те, то практикует такой пинок, получают некоторое удовлетворение своего эго (чувство превосходства), одновременно считая физическое насилие неприемлемым. И наконец, если работник жалуется, он всегда может быть обвинен в паранойе, поскольку никаких видимых свидетельств реальной атаки нет.

Но – что негативный пинок достигает? Если я пинаю вас в зад (физически или психологически), кто мотивирован? Я мотивирован; вы движетесь! Негативный пинок ведет не к мотивации, а к движению. Итак:

Позитивный пинок.Давайте рассмотрим мотивацию. Если я вам скажу: «Сделай это для меня или компании, и взамен я дам тебе вознаграждение, больший статус, продвижение по службе, все эти «ты мне – я тебе», существующие в промышленной организации», мотивирую ли я вас? Подавляющее большинство мнений, полученных мной от управленцев, было: «Да, это мотивация».

У меня был годовалый шнауцер. Когда он был маленьким щенком, и мне хотелось, чтобы он двигался, я пинал его сзади, и он двигался. Сейчас, когда он уже выдрессирован, я держу в руках пирог для собак, когда хочу, чтобы шнауцер двигался. В этаком случае, кто мотивирован — я или пес? Пес хочет пирога, в то время как мне нужно, чтобы он двигался. Снова таки, я являюсь тем, кто мотивирован, а псу приходится двигаться. В этом случае все, что я делаю, это прилагаю пинок не к заду, а к переду: я тяну, а не толкаю. Когда промышленность желает использовать такой позитивный пинок, к ее услугам огромное количество и разнообразие пирогов для собак (консервированные бобы для людей), чтобы размахивать ими перед носом для того, чтобы они прыгали.

Почему так случается, что менеджерская аудитория быстро замечает, что негативный пинок не мотивирует, но практически единогласна в своем суждении о позитивном пинке как о мотивации. Потому что негативный пинок – это насилие, в то время как позитивный пинок – соблазнение. Однако это же намного хуже – быть соблазненным, чем изнасилованным; первое означает несчастное стечение обстоятельств, в то время как последнее – что вы сами были участников своего собственного падения. Вот почему позитивный пинок так популярен: это традиция, это так по-американски. Организация не должна вас пинать, вы пинаете себя сами.

Мифы о мотивации

Почему пинок – не мотивация? Если я пинаю свою собаку (спереди либо сзади), она будет двигаться. И если я захочу, чтобы она снова двигалась, что я должен сделать? Я снова должен ее пнуть. Также, я могу зарядить батареи работника, и потом перезаряжать их, и перезаряжать снова. Но только если у него есть его собственный генератор, мы можем говорить мотивации. Он хочет это сделать. Имея это ввиду, мы можем сделать обзор некоторых практик в области персонала, связанных с позитивным пинком, которые были разработаны в попытках усилить «мотивацию».

1. Уменьшение времени, затрачиваемого на работу.Это удивительный способ мотивации на работу – убирание их с работы! Мы уменьшили (формально и неформально) время, проводимое на работе, за последние 50 или 60 лет так, что в конце-концов почти достигли «шести-с-половиной-дневного уик-енда». Интересная вариация этого подхода – рекреационные программы выходного дня. Кажется, что тут заложена философия, что те, кто вместе играют, и работают тоже вместе. Фактом же остается то, что мотивированные люди ищут больше времени для работы, а не меньше.

2. Возрастающие оклады. Мотивирует ли это людей? Да, на поиск следующего повышения оклада. Еще можно услышать отдельные «средневековые» голоса, что хорошая депрессия заставляет людей двигаться. Они думают, что если повышение окладов не имеет или не может иметь эффекта, то понижение – возымеет.

3. Разнообразные дополнительные блага.Промышленность превзошла наиболее ориентированные на благополучие благополучные государства в распределении существенных пособий. В одной известной мне компании есть неформальный «клуб наиболее облагодетельствованных в месяце». Стоимость дополнительных благ в это стране достигает 25% от фонда оплаты труда, и мы еще плачемся о мотивации. Люди затрачивают меньше времени, работая за большие деньги и большие дополнительные блага, чем когда-либо ранее, и тенденция не может быть повернута вспять. Дополнительные блага – уже не вознаграждение; они – право. 6-дневная рабочая неделя – негуманно, 10-часовой рабочий день – эксплуатация, расширенное медицинское страхование – элементарная порядочность, и биржевые опционы – единственное спасение. И хотя ставки постоянно возрастают, психологически работники чувствуют, что компании повернули часы вспять. Когда промышленность начнет осознавать, что и экономические потребности, и лень их работников имеют неуемные аппетиты, она прислушается к ученым-бихевиористам (поведенческая наука), которые, больше из гуманистических традиций, чем благодаря научным исследованиям, критикуют менеджмент за незнание, что делать с людьми. И легко возникает следующий «пинок».

4. Тренинг человеческих отношений. Более 30 лет обучения и, во многих случаях, практикования психологических подходов управления людьми легли в дорогостоящие программы человеческих отношений, и в конце-концов все тот же вопрос: «Как вы мотивируете своих работников?». И тут эскалация имела место. Тридцать лет назад достаточно было написать «Пожалуйста, не плюйте на пол». Сегодня такое же предостережение требует три «пожалуйста», чтобы работники почувствовали, что руководитель продемонстрировал психологически соответствующее отношение. Неспособность тренингов человеческих отношений генерировать мотивацию привела к выводу, что руководители и менеджеры психологически неискренним сами с собой в их отношениях друг с другом. Соответственно, возникла более продвинутая форма HR-пинка – тренинг чувствительности.

5. Тренинг чувствительности.Действительно ли, действительно ли вы понимаете себя? Действительно ли, действительно ли, действительно ли вы верите другим? Действительно ли, действительно ли, действительно ли, действительно ли вы сотрудничаете? Сейчас неудачи тренингов чувствительности объясняют (те, кто стал бездумным использователем этой техники) неудачей в действительном (пять раз) проведении правильных тренингов чувствительности. С пониманием, что есть только временные результаты от комфорта, экономики и межличностных «пинков», менеджеры по персоналу сделали заключение, что неудача кроется не в их действиях, а в том, что работники не ценят того, что для них делается. Это открывает большой простор для коммуникаций, огромного нового массива «научно» санкционированных пинков.

6. Коммуникации.Профессор коммуникаций был приглашен на факультет управленческих тренинговых программ, чтобы помочь объяснить работникам, что менеджмент делает для них. Внутреннее самоуправление, дискуссионные сессии, руководящие инструкции о важности коммуникаций, и все виды пропаганды процветают, так что сегодня есть даже Международный Совет Индустриальных Редакторов. Но все это не имело никакого влияния на мотивацию, и возникла очевидная мысль в частности менеджмент не слышит, что им говорят работники. Это привело к следующему «пинку».

7. Двунаправленные коммуникации.Менеджмент заказывал исследования морального состояния, запрашивал предложения и групповые программы со-участия. Затем оба – и менеджмент, и работники, коммуницировали и слушали друг друга больше, чем когда-либо, но без заметных улучшений мотивации. Поведенческие ученые приняли другую точку зрения на свои концепции и данные, и продвинули человеческие отношения на ступеньку дальше. Свет в конец тоннеля промелькнул из работ так называемых психологов «более высоких потребностей». Люди, как они говорили, хотят самоактуализации. К несчастью «актуализационисты» смешались с психологами человеческих отношений, и возник новый «пинок».

8. Совместная работа. Хотя возможно это и не была запланировано, но совместная работа обычно выступает в форме «дай им большую картину». Например, мужчине, затягивающему 10000 гаек в день на сборочной линии при помощи вращающегося гаечного ключа, скажите, что он собирает Шевроле. Другой подход имел целью дать работникам ощущение, что они предопределяют, в какой-то степени, то, чем занимаются. Целью было скорее дать чувство достижения, недели само существенно достижение в работе. Реальное достижение, конечно, потребовало бы задачу, которая сделает это достижение возможным. Но как и раньше, не возникло никакой мотивации. Это привело к неизбежному заключению, что работники должно быть больны, и возник следующий «пинок».

9. Консультирование работников. Первоначальное использование этой формы «пинка» на систематической основе возникло благодаря эксперименту Западной электрической компании на своем заводе в Хауторне, штат Иллинойс в начале 30-х годов XX века. В то время было установлено, что у работников накапливаются негативные чувства, которые вступают в противоречие с рациональными операциями на фабрике. Консультирование в таком случае было способом позволить работникам высвободиться от негатива, разговаривая с кем-то о своих проблемах. И хотя техники консультирования были примитивными, программа была действительно большой. Консультационных подход пострадал в результате Второй мировой войны, когда было выявлено, что сами консультационные программы вступают в противоречие с деятельностью организации, консультанты забыли о своей роли добровольных слушателей и пытались помочь в решении проблем, о которых слышали. Психологическое консультирование, тем не менее, смогло пережить негативное влияние опыта Второй мировой войны, и сейчас продолжает процветать с новой силой. Но увы, большинство таких программ, как и многое другое, кажется, не снизили давление потребности найти способ мотивирования работников.

Поскольку пинки имели только краткосрочные результаты, можно с уверенностью предсказывать, что стоимость таких программ будет стабильно возрастать, и новые способы будут возникать по мере достижения старыми пика своих возможностей.

Гигиена против Мотивации

Позвольте мне перефразировать вечный вопрос таким образом: Как встроить в работника генератор? Требуется краткий обзор моей двухфакторной (гигиена – мотивация) теории отношения к работе до того, как могут быть даны теоретические и практически предложения. Моя теория впервые возникла из оценки событий в жизнях инженеров и бухгалтеров. Как минимум 16 других исследований (с привлечением различных слоев населения, включая некоторые коммунистические страны), с тех пор были проведены, сделав первичное исследование одним из наиболее цитируемых работ в области отношения к работе.

Результаты этих исследований, а также подтверждения из других исследований с использованием различных процедур, показали, что факторы, участвующие в формировании удовлетворенности работой (и мотивации) – не одни и те же, что и факторы, ведущие к неудовлетворенности работой. Поскольку необходимо рассматривать отельные группы факторов, в зависимости от того, удовлетворенность или неудовлетворенность работой рассматривается, то, следовательно, эти два ощущения не являются противоположностями друг другу. Противоположностью удовлетворенности работой является не неудовлетворенность работой, а, скорее, отсутствие удовлетворенности работой; и соответственно, противоположностью неудовлетворенности работой не является удовлетворенность работой, а отсутствие неудовлетворенности работой.

Данная концепция представляет проблему в понимании, поскольку для меня нормально думать, что удовлетворенность и неудовлетворенность являются противоположностями – например, то, что не удовлетворяет, является неудовлетворительным, и наоборот. Но когда мы вдумываемся в особенности поведения людей на работе, то понимаем, что путаница вытекает всего лишь из игры слов.

Тут участвуют две различные потребности человеческих существ. Одна группа потребностей, дается, происходит от животной природы человека – встроенное стремление избегать боли от внешней среды, плюс все приобретенные навыки, ставшие частью биологического механизма. Например, голод – базовый биологический механизм, делает необходимым зарабатывание денег, и затем деньги становятся специфическим побудительным мотивом. Другой набор потребностей относится к тем уникальным человеческим характеристикам, как способность достигать, и через достижение испытывать психологический рост. Стимулами для потребностей в росте являются развивающие задачи; в промышленных условиях они являются содержанием работы. И наоборот, стимулы к избегающему боль поведению находятся в обстановке вокруг работы.

Факторы роста (мотивирующие), внутренние по отношению к работе, это: достижение, признание достижений, работа сама по себе, ответственность, рост и совершенствование (прогресс). Факторы избегания неудовлетворенности, или гигиенические факторы («пинки»), внешние по отношению к работе, включают: политики компании и управление, качество руководства, межличностные отношения, условия работы, зарплата, статус и защищенность.

Совокупность факторов, вызывающих удовлетворенность и неудовлетворенность работой, выведенные на примерах 1685 работников, показаны на Рисунке 1. Результаты показывают, что мотиваторы являются главной причиной удовлетворенности, а гигиенические факторы – главной причиной неудовлетворенности работой. Работники, исследованные в ходе 12 различных исследований, включали руководителей нижнего звена, работающих женщин, управленцев из сферы сельского хозяйства, менеджеров в предпенсионном возрасте, обслуживающий персонал госпиталя, линейный производственный персонал, медсестер, официантов, военных, инженеров, ученых, домохозяек, учителей, технический персонал, женщин на сборочных линиях, бухгалтеров, финских мастеров и венгерских инженеров.

Их спрашивали, какие события, возникавшие в их работе, привели к их крайней удовлетворенности и крайней неудовлетворенности. Их ответы приведены на рисунке 1 в процентах от общего количества «позитивных» рабочих ситуаций и «негативных» рабочих ситуаций. (Сумма больше 100% на обоих сторонах по причине того, что часто как минимум два фактора связаны с одним событием; совершенствование (прогресс), например, часто сопровождается предполагаемой ответственностью).

факторы, влияющие на отношение к работе

Для иллюстрации, типичный ответ о достижении, имевшем негативный эффект на работника, был: «Я был несчастен, поскольку не смог успешно завершить работу». Типичный ответ в небольшом количестве положительных рабочих событий в сфере политик копании и управления был: «Я был счастлив, поскольку компания выделила наш отдел как самостоятельный, и следовательно я больше не буду отчитываться перед парнем, с которым у меня не складываются отношения».

Как показывается правая нижняя часть рисунка, из всех факторов, ответственных за удовлетворенность работой, 81 % были мотиваторы. И из всех факторов, сделавших вклад в неудовлетворенность работников своей работой, 69% были гигиенические факторы.

Вечный треугольник

Существуют три главных подхода в управлении персоналом. Первый основан на организационной теории, второй – на промышленной инженерии, и третий – на бихевиористике (поведенческой науке).

Теоретики организаций верят, что человеческие потребности либо так иррациональны, либо столь разнообразны и подстраиваемы под конкретную ситуацию, что главная функция управления персоналом заключается в бытии настолько прагматичным, насколько того требуют обстоятельства. Если работа организована правильным образом, считают они, в результате мы получим наиболее эффективную структуру работы, и наиболее предпочтительное отношение к работе появится, как следствие этого.

Промышленные инженеры утверждают, что человечество организовано механистически и мотивировано экономически, и что человеческие потребности наилучшим образом удовлетворять, подбирая индивиду наиболее подходящий рабочий процесс. Целью управления персонала, следовательно, должна быть выработка наиболее соответствующей системы стимулирования, а также организовать конкретные условия работы таким образом, чтобы способствовать наиболее эффективному использованию человеческой машины. Структурирую работу способом, ведущим к наиболее эффективным операциям, инженеры верят, что смогут получить оптимальную организацию работы и правильное отношение к ней.

Бихевиористы фокусируются на групповых ощущениях, отношении отдельных работников, и организационном и социальном климате организации. Это убеждение акцентируется на одном или нескольких из множества гигиенических или мотивационных факторов. Их подход к управлению персоналом – в целом акцент на определенных формах научения человеческим отношениям в надежде установить здоровое отношение работников и организационный климат, соответствующий человеческим ценностям. Они верят, что правильное отношение приведет к эффективной работе и организационной структуре. Всегда существует оживленный спор о глобальной эффективности подходов организационных теоретиков и индустриальных инженеров. Примечательно, что обе группы многого достигли. Но бихевиористы придираются к ним одним вопросом: Какова цена человеческих проблем, вызывающих еще большие затраты организаций – например, текучесть кадров, абсентеизм, ошибки, нарушение техники безопасности, забастовки, ограничение результативности, более высокие зарплаты и более обширные дополнительные блага? С другой стороны, бихевиористам особо нечего записать в свои достижения в области усовершенствования управления персоналом.

Три философии могут быть изображены как треугольник, где каждое убеждение располагается в вершине каждого угла. Моя двухфакторная (мотивация – гигиена) теория располагается в том же углу, где и организационная инженерия, но с противоположными целями. Вместо рационализации работы для повышения эффективности, теория предполагает, Что работа может быть обогащена, чтобы привести в лучшему использованию персонала. Такие систематические попытки мотивировать работников, манипулируя мотивационными факторами – это только начало.

Термин «Обогащение работы» описывает это зачаточное движение. Более старого термина, повышение значимости работы, следует избегать, поскольку он ассоциируется с прошлыми неудачами, вытекающими из неправильного понимания проблемы. Обогащение работы дает возможность для психологического роста работника, в то время как повышение значимости работы только и того, что создает видимость более важной работы. Поскольку наука об обогащении работы молода, эта статья только предлагает принципы и практические шаги, недавно возникшие из отдельных успешных экспериментов в промышленности.

Загрузка работы

В попытках обогатить определенную работу, менеджмент обычно уменьшает персональный вклад работника, вместо того, чтобы дать ему возможности роста в подходящей именно ему деятельности. Такие усилия, которые я должен назвать горизонтальной загрузкой (в противоположность вертикальной загрузке, или применению мотивирующих факторов), были проблемой более ранних программ повышения значимости работы. Такая горизонтальная загрузка только увеличивает бессмысленность работы. Вот некоторые примеры этого подхода и результатов этого:

  • Усложнять работнику жизнь, увеличивая ожидаемое количество произведенной продукции. Если каждый закручивал 10000 болтов в день, проверим, вдруг каждый может закрутить 20000 болтов в день. Математика показывает, что умножение нуля на ноль дает ноль.
  • Добавить другое бессмысленное задание к тому, что уже существует, обычно что-то традиционно-рутинное. Математика тут – прибавление нуля к нулю.
  • Смена заданий в рамках деятельности, которую нужно обогатить. Это означает сначала немного помыть обычных тарелок, а затем немного – столового серебра. Математика – подмена одного нуля другим нулем.
  • Удаление наиболее сложных частей задания с намерением высвободить рабочего для выполнения большего количества более легкого задания. Это традиционный подход промышленных инженеров, заключающийся в вычитании с намерением прибавить.

Это – типичные формы горизонтальной загрузки, которые приходят на ум на предварительных мозговых штурмах по поводу обогащения работы. Принципы же вертикальной загрузки все еще не до конца выработаны, и все еще остаются слишком общими, но я оформил семь полезных стартовых точек для размышлений в этом направлении (см. рисунок 3).

Удачное применение.

Пример весьма удачного эксперимента по обогащению работы может проиллюстрировать отличия между горизонтальной и вертикальной загрузкой работы. Субъектами данного исследования были сотрудники отдела по взаимоотношениям с акционерами, работающими в очень большой корпорации. Казалось бы, задачи, требуемые от этих тщательно отобранных и тщательно обученных сотрудников должны быть достаточно комплексными и сложными. Но практически все индексы производительности и отношения к работе были низкими, и результаты интервью при увольнении показали, что сложность работы остается не более чем словами.

Проект по обогащению работы был инициирован как эксперимент, с одной группой, призванной достичь улучшений, и чья работа была обогащена, как это описано на Рисунке 4. Контрольная группа продолжала работать традиционным способом. (Были еще две «неопределенные» группы работников, созданные для измерения так называемого Эффекта Хауторна – проверить, изменится ли продуктивность и отношение к работе только потому, что компания стала уделять им больше внимания, делая что-то по новому и не так. Результаты для этих групп были практически такими же, как и у контрольной группы, и для простоты я не упоминаю их здесь). Никаких изменений в сфере гигиенических факторов не было сделано для всех групп, кроме тех, которые должны были бы сделаны в любом случае, как то увеличение жалованья.

Изменения в достигающей группе вводились в первые два месяца, в среднем по одному в неделю – все семь мотиваторов, указанные на Рисунке 4. К концу шестого месяца было установлено, что производительность членов достигающей группы значительно превышает их коллег из контрольной группы, и кроме того значительно повысилась их любовь к своей работе. Другие результаты показали, что в достигающей группа был ниже абсентеизм и, существенно, намного выше уровень продвижения по службе.

Рисунок 4 иллюстрирует изменения в производительности, измеренной в феврале и марте, до начала исследуемого периода, и в коне каждого месяца эксперимента. Индекс качества обслуживания акционеров представляет качество писем, включая точность информации и скорость ответа на запрос акционера. Результаты текущего месяца усреднялись с результатами прошлых двух месяцев, что означает, что было сложно достичь улучшений, если индексы в прошлых месяцах были низки. «Достигатели» были менее результативны до начала шестимесячного периода, и их индекс качества обслуживания падал даже после начала введения мотиваторов, очевидно по причине неопределенности их вновь предоставленных обязанностей. В третьем месяце, однако, производительность улучшилась, и вскоре члены это группы достигли высокого уровня исполнения.

Рисунок 5 показывает отношение к работе этих двух групп, измеренное в конце марта, прямо перед введением первого мотиватора, и снова в сентябре. Работникам задали 16 вопросов, все относительно мотивации. Такие, например: «По вашему мнению, как много возможностей вы чувствуете, что у вас есть, для ценного вклада в вашу работу?». Ответы варьировались от 1 до 5, с 80% максимально возможных оценок. Достигатели стали видеть намного больше возможностей в своей работе, в то время как отношение контрольной группы осталось практически без изменения (снижение статистически не существенно).

 

Как была реструктуризирована работа этих работников? Рисунок 6 перечисляет сделанные улучшения, считающиеся горизонтальной загрузкой, и актуальные изменения в вертикальной загрузке, введенные в работу достигающей группы. Буквы в колоне «Принципы» соотносятся с соответствующими буквами на Рисунке 3. …

Шаги к обогащению работы

Сейчас, когда идея о мотиваторах была описана на живом примере, хочу предложить шаги, которые менеджеры могут сделать в отношении своих работников, чтобы изменить ситуацию:

1. Выберите работу, в которой (а) дорогостоящие инвестиции в реинжиниринг не привели к изменениям, (б) отношение к работе плохое, (в) гигиенические факторы становятся слишком дорогими, и (г) мотивация может привести к изменениям результативности.

2. Подойдите к этим работам с убеждением, что все может быть и по-другому. Годы привычной деятельности создали у менеджеров убеждение, что содержание этих работ – священно, и единственное, что они могут тут сделать – это стимулировать людей.

3. Проведите мозговой штурм и составьте список изменений, направленных на обогащение этой работы, не обращая пока внимания на практическую реализуемость.

4. Просмотрите список, чтобы убрать предложения с участием гигиенических факторов, а не реальных мотиваторов.

5. Просмотрите список на предмет общих мест, таких как «дайте им больше ответственности», которым редко следуют на практике. (…)

6. Просмотрите список и удалите все предложения по горизонтальной загрузке.

7. Избегайте непосредственного участия работников, чья работа должна быть обогащена. Мысли, которые они ранее высказывали, станут ценным источником для рекомендованных изменений, но их прямая вовлеченность внесет в процесс свойственные человеческим отношениям гигиенические соображения, и, более конкретно, не даст им ничего, кроме ощущения участия в процессе.

Изменена должна быть работа, и именно ее содержание произведет мотивацию, а не чувство вовлеченности в процесс или интерес, естественно вызываемый этим процессом. Процесс обогащения скоро завершится, и именно то, что работник будет делать после, определит его мотивацию. А чувство соучастия приведет только к краткосрочному эффекту.

8. Чтобы начать — поставьте контролируемый эксперимент. Как минимум две одинаковые группы должны быть выбраны – одна экспериментальная, в которой мотиваторы будут систематически вводиться в течение определенного периода времени, и вторая – контрольная, в которой не произойдет никаких изменений. В обоих группах гигиенические факторы пусть останутся прежними в течение всего эксперимента. Вступительный и последующий замеры производительности и отношения к работе необходимы для оценки эффективности программы по обогащению работы. Замеры должны ограничиваться мотивирующими факторами, чтобы разделить взгляды работников на выполняемую работу от чувств по поводу всех окружающих условий работы.

9. Будьте готовы к снижению производительности экспериментальной группы в первые несколько недель. Замена одной работы на другую может повлечь временное снижение эффективности.

10. Ожидайте, что ваши линейные руководители будут испытывать некоторую враждебность и злость по поводу производимых вами изменений. Причиной злости является их страх, что эксперимент приведет к снижению результативности их подразделений. Враждебность возрастет, когда работники начнут вникать в то, что их руководители рассматривали как свою прерогативу. Руководители, если им не нужно будет проверять производительность, могут остаться практически без работы.

После успешного эксперимента, однако, руководители обычно открывают для себя руководящие и управленческие функции, которыми они ранее пренебрегали, либо которые никогда не принадлежали им, поскольку все их время было посвящено проверке работы их подчиненных. Например, в отделе исследований и разработок одной знакомой мне большой химической компании, руководители ассистентов в лабораториях были теоретически ответственны за их обучение и оценку. Эти функции, однако, выполнялись формальным, несущественным образом. После проведения программы по обогащению работы, в течение которой руководители не были даже пассивными наблюдателями продуктивности ассистентов, они посвятили свое время оценке результативности и управлению через обучение.

То, что называется «ориентированный на работника стиль управления», возникло не через обучение руководителей, но с изменением работы, выполняемой ими.

Заключительные заметки

Обогащение работы – это не разовое мероприятие, а скорее постоянная управленческая функция. Первоначальные изменения должны иметь очень долгий эффект, для чего есть целый ряд причин:

  • Изменения приведут работу в соответствие с уровнем способностей работника, нанятого для этой работы.
  • Те, у кого все еще останется много неиспользованных способностей, смогут продемонстрировать их наилучшим образом и получить продвижение на более высокие уровни деятельности.
  • Сама природа мотиваторов, в противоположность гигиеническим факторам, состоит в более долгом периоде действия на отношение работников к работе. Возможно, работу придется снова обогатить, но это не будет появляться так часто, как того требуют гигиенические факторы.

Далеко не все работы могут быть обогащены, и не все работы нуждаются в обогащении. Но если хоть небольшой процент времени и денег, затрачиваемых сейчас на гигиенические факторы, будут направлены на усилия по обогащению работ, эффект в виде удовлетворенности персонала и экономических выгод будет одними из самых больших дивидендов, которые промышленность и общество когда-либо получали от своих усилий по лучшему управлению персоналом.

Аргументы по обогащению работ могут быть обобщены достаточно просто:
 
Если у вас работают работники – используйте их.
Если вы не можете их использовать – избавьтесь от них, то ли через автоматизацию, то ли просто наймите кого-то попроще.
Если вы не можете использовать их и не можете избавиться, у вас будут проблемы с мотивацией.

Источник

Ссылка по теме:


1 Response to “Двухфакторная теория мотивации Фридриха Герцберга”



Добавить комментарий

Заполните поля или щелкните по значку, чтобы оставить свой комментарий:

Логотип WordPress.com

Для комментария используется ваша учётная запись WordPress.com. Выход /  Изменить )

Google photo

Для комментария используется ваша учётная запись Google. Выход /  Изменить )

Фотография Twitter

Для комментария используется ваша учётная запись Twitter. Выход /  Изменить )

Фотография Facebook

Для комментария используется ваша учётная запись Facebook. Выход /  Изменить )

Connecting to %s


Обновления Twitter


%d такие блоггеры, как: